壹、何謂TPM？

　　

　　TPM咨詢服務(wù)中心TPM培訓(xùn)公司概述：我們的現(xiàn)場是制造產(chǎn)品的設(shè)備和邊緣跨越裝置盈利。因此，員工的工作是確保產(chǎn)品的用戶在必要時得到所需的數(shù)量，并確保所有產(chǎn)品在裝運時都是好產(chǎn)品（數(shù)量、交貨時間和質(zhì)量）。如果抱著這種心態(tài)去看自己的場景，就會發(fā)現(xiàn)為什么有些成績做不出來。

　　

　　

　　

　　TPM設(shè)備管理策略

　　

　　無法安心使用設(shè)備的原因

　　

　　造成無法安心使用設(shè)備的困擾有以下各點：「機器突然故障，以至于當(dāng)天的生產(chǎn)計畫大亂」、「換模換線困難，每個人的做法各有不同，造成調(diào)整費時」、I產(chǎn)品經(jīng)常需要重加工，增加品管檢查的時間」、「設(shè)備經(jīng)常出現(xiàn)小暫停，因此必須要有人看管」。

　　

　　此外，您是否為了「一個無法提高工作士氣的工作環(huán)境」而煩惱？如：「油漬四處飛濺，弄臟了工作服、工作場所容易滑倒」、「治工具的整理、整頓不佳，以致需要用到治工具時，必須費時尋找」、「工作完畢后的清掃費時」等。

　　

　　TPM的目標(biāo)

　　

　　TPM的主要目標(biāo)，在于藉由負(fù)責(zé)操作設(shè)備之人員以小集團活動方式，結(jié)合「建立安心使用設(shè)備與士氣高昂的工作環(huán)境」、「培育對公司業(yè)績有幫助的人材」等 目標(biāo)，將上述問題點作為改善的主題；意即：「藉由設(shè)備、工作環(huán)境的改善，來改善人的看法、解法，進而改善現(xiàn)場的體質(zhì)。」

　　

　　二、 TPM的沿革

　　

　　在談TPM之前，先對日本以往在TPM活動上的歷史，稍作說明。

　　

　　從美國引進預(yù)防保養(yǎng)觀念

　　

　　日本從1950年代開始，自美國引進「在設(shè)備故障之前進行保養(yǎng)工作」此一預(yù)防保養(yǎng)的觀念。在此之前，僅有「設(shè)備故障后再修理」的事后保養(yǎng)觀念。「預(yù)防保養(yǎng)」英文稱作Preventive MainHnance，簡稱PM。

　　

　　生產(chǎn)保養(yǎng)也稱為PM

　　

　　在預(yù)防保養(yǎng)之后，考慮改善設(shè)備容易故障、減少設(shè)備保養(yǎng)及修理上困難點之「改良保養(yǎng)」，再加上設(shè)計故障不易及保養(yǎng)容易的設(shè)備，此即「保養(yǎng)預(yù)防」。目前，將這二種想法結(jié)合起來并以高生產(chǎn)性的保養(yǎng)為目標(biāo)的「生產(chǎn)保養(yǎng)」（ProductiveMaintenance），稱為PM。在同一時期QC觀念被引入口本后，各公司均紛紛展開具代表性的活動，以改善企業(yè)體質(zhì)。

　　

　　TPM獎的設(shè)立

　　

　　如同TQC設(shè)立戴明獎一樣，TPM亦于1964年設(shè)立PM獎；自此以后，各公司均向PM獎挑戰(zhàn)，并提出了良好的成果。1971年榮獲PM獎的日本電裝公司，以小集團方式，展開全員參與的生產(chǎn)保養(yǎng)（TPM）」。此后， TPM在各業(yè)種中成為必要的活動，并且積極展開。所以，企業(yè)若不以整合的小集團活動為基礎(chǔ)，來推動TPM的話，是無法挑戰(zhàn)PM獎的。

　　

　　TPM是日本獨創(chuàng)的活動

　　

　　改善企業(yè)體質(zhì)的TPM活動，可說是日本獨創(chuàng)的。為求更加充實，日本PM協(xié)會于1982年所發(fā)行「TPM展開計畫」一書中，具體地說明TPM的展開方法。該書并闡述TPM展開之五大支柱的進行方法，并以改善公司體質(zhì)為目標(biāo)，期使所有部門能逐步實行。

　　

　　三、 TPM的五大支柱與任務(wù)分擔(dān)

　　

　　TPM非僅限于設(shè)備運轉(zhuǎn)部門的活動，還包括了與設(shè)備相關(guān)的計畫部門及保養(yǎng)部門在內(nèi)，它足以小集團活動方式展開。

　　

　　各部門的任務(wù)

　　

　　首先必須以管理、監(jiān)督者與幕僚人員為中心，實施提升設(shè)備效率的改善活動，此活動稱為「個別改善」。

　　

　　此外，保養(yǎng)部門必須有計畫地進行保養(yǎng)體制的整備，避免設(shè)備在生產(chǎn)中發(fā)生故障，此為「計畫保養(yǎng)」，即藉由定期點檢，養(yǎng)成自我診斷設(shè)備的機能，以預(yù)先知道保養(yǎng)的時間。

　　

　　而生產(chǎn)技術(shù)等計畫部門的任務(wù)，主要是在設(shè)計階段，進行免保養(yǎng)的設(shè)備設(shè)計，以及在安裝設(shè)備之后，能讓設(shè)備盡早地穩(wěn)定運轉(zhuǎn)，所以必須「建立MP體制」，以執(zhí)行上述事項。

　　

　　至于負(fù)責(zé)全公司TPM企書及推動的部門，則在適當(dāng)時機，對各部門實施必要的教育訓(xùn)練。

　　

　　現(xiàn)場從業(yè)人員負(fù)責(zé)自主保養(yǎng)

　　

　　配合幕僚部門的支援體制，現(xiàn)場從業(yè)人員本身藉由運轉(zhuǎn)中的點檢及日常點檢來確認(rèn)設(shè)備的正常狀態(tài)，并在一定范圍內(nèi)，對設(shè)備的異常進行保養(yǎng)。這種以生產(chǎn)部門的操作人員為中心而進行的活動，稱作「自主保養(yǎng)」。

　　

　　總而言之，TPM是以企業(yè)體質(zhì)改善為目標(biāo)的活動，它是藉由負(fù)責(zé)操作設(shè)備的人員和公司內(nèi)全體人員，以TFM展開的五大支柱之分工來推動，并獲得成果，及提升全體人員之水準(zhǔn)。

　　

　　貳、自主保養(yǎng)的必要性

　　

　　一、自主保養(yǎng)的實施內(nèi)容

　　

　　從業(yè)人員在自主保養(yǎng)活動中，實施的內(nèi)容有哪些呢？以下將具體說明。

　　

　　從設(shè)備的運轉(zhuǎn)到產(chǎn)品的產(chǎn)出過程中，從業(yè)人員除了要盡力維持設(shè)備應(yīng)有的狀態(tài)外，還要有生產(chǎn)良品的決心，這些都是從業(yè)人員本身的責(zé)任。

　　

　　但是在過去高度成長的時代，一般生產(chǎn)部門僅關(guān)心產(chǎn)量，而將保養(yǎng)工作交由保養(yǎng)部門來執(zhí)行；如今，我們所面臨的，是「低成長、穩(wěn)定成長」的時代，大家重視的焦點，則是：「如何會必要時，生產(chǎn)出所需的良品數(shù)量」。

　　

　　負(fù)責(zé)操作設(shè)備人員的活動

　　

　　從業(yè)人員應(yīng)以「防止劣化的活動」為中心，進行正確的操作方法及換模換線、調(diào)整、基本條件（清掃、給油、螺絲銷第）等的整備。另外，藉由使用條件的確認(rèn)及設(shè)備的日常、定期點檢工作，早期發(fā)現(xiàn)異常的原因，此為「劣化測定活動」，以及小整備與異常約處理、連絡(luò)……等之「劣化復(fù)原活動」。

　　

　　二、何謂設(shè)備的六大損失

　　

　　雖想在必要時能少產(chǎn)出所需的良品數(shù)量，但有時總是躓礙難行。此時我們應(yīng)該思考：「從設(shè)備到產(chǎn)品走出的過程中，究竟我們的現(xiàn)場出了什么問題，才無法達(dá)成目標(biāo)。」

　　

　　因故障而經(jīng)法生產(chǎn)

　　

　　因故障而無法生產(chǎn)的最大理由是：設(shè)備突然不動；另外，發(fā)生品質(zhì)不良及短暫停機時，也會使設(shè)備無法運轉(zhuǎn)，因此，也要將它視為設(shè)備故障的問題。還有換模換線時，重覆測試及調(diào)整，一直到良品產(chǎn)生為止時之時間；刀具的壽命太短，造成換裝刀具的頻率太高；及在多工程中，因為一個工程出現(xiàn)問題，造成其他工程人員的等待；或者是前工程的材料及零件未及時送達(dá)，造成設(shè)備的停止；以上種種情形，均是造成設(shè)備停止的主要原因。

　　

　　設(shè)備雖在運轉(zhuǎn)，速度卻慢了下來

　　

　　由于加工速度低落（降低），造成無法布規(guī)定的基準(zhǔn)時間（Cycle Time）內(nèi)生產(chǎn)，又容易產(chǎn)出不良品。例如，油壓裝置，在早上開機時須經(jīng)暖機，以致速度變慢；以及設(shè)備經(jīng)常發(fā)生小暫停狀況，為了對這些小暫停進行調(diào)整，而影響了單位時間的生產(chǎn)量；或是在連續(xù)生產(chǎn)中加工速度不穩(wěn)定，而造成生產(chǎn)量低落的情形。

　　

　　以上這些情況，操作人員無法從運轉(zhuǎn)中的設(shè)備看出生產(chǎn)上的問題點，也很難發(fā)現(xiàn)問題所在。另外，也會有因工程品質(zhì)不良，而無法確保生產(chǎn)量的狀況，例如：投入材料后，卻制造出必須重新修政的劣品及報廢品，造成良品率不佳。

　　

　　使生產(chǎn)效率降低的六大損失

　　

　　是什么因素造成現(xiàn)場設(shè)備及生產(chǎn)的效率低落？其中，較具代表性的原因有：故障、換模換線、調(diào)整、空轉(zhuǎn)及加工速度短暫降低、不良及重加工、暖機等六大項，這就是所謂r設(shè)備的六大損失」。

　　

　　每家公司依生產(chǎn)形態(tài)的不同，造成生產(chǎn)效率低想的原因也不同。雖然，設(shè)備的損失不僅這六項，但只要將這六項損失徹底降低，就可大幅提升設(shè)備的效率。

　　

　　三、設(shè)備的不正常狀況與六大損失的關(guān)系

　　

　　在制造現(xiàn)場的六大損失是如何發(fā)生？讓我們來看看實際的情形。

　　

　　當(dāng)設(shè)備發(fā)生故障時，我們會想到：是不是在需要潤滑的部位沒有潤滑油，以致設(shè)備燒掉？還是軸承（Bearing）受到切削油侵入，以致發(fā)生異常磨損？另外，是否未發(fā)現(xiàn)即將斷裂或油壓軟管將要破損等異常。甚至也有因零件之問題造成設(shè)備短暫停機及不良的發(fā)生，或因油壓作動油的污臟，而使原有設(shè)定之基準(zhǔn)時間無法達(dá)成等例子。

　　

　　損失達(dá)30%～50%

　　

　　在許多場合，操作人員往往忽略設(shè)備的不正常狀況，且不積極處理，以至于忽視了它，甚至根本沒有發(fā)覺到。但這些設(shè)備的不正常狀況，往往會造成意外和極大約效率損失；因此生產(chǎn)部門應(yīng)將這種不正常狀況，當(dāng)成是發(fā)生故障及不良的主要原因。以下提出個數(shù)據(jù)供大家參考，設(shè)備的不正常是造成六大損失發(fā)生的主要原因，這種設(shè)備的效率損失無法幫企業(yè)賺錢，即使在一流的公司里，設(shè)備的稼動時間中，也約有30～50%的損失存在。

　　

　　四、為何指摘不正常部位如此重要？

　　

　　當(dāng)六大損失發(fā)生后，才注意到設(shè)備的不正常部位，已嫌太遲。所以，當(dāng)故障及不良發(fā)生時，要找出造成設(shè)備異常的不正常狀況，并加以適當(dāng)處理，以這種方式重覆的進行，直到達(dá)成零損失。

　　

　　不正常狀況會接連而至

　　

　　欲解決設(shè)備的惡性循環(huán)，必須在六大損失發(fā)生前，將隱藏在設(shè)備中的不正?，F(xiàn)象一一找出解決；如果有一個設(shè)備的不正?，F(xiàn)象找不出來，就會像「骨牌效應(yīng)」一樣」一個接一個發(fā)生，結(jié)果造成故障及不良的產(chǎn)生。

　　

　　所以，自主保養(yǎng)是將不正常部位指摘出，其方法是將人大損失防患于末然的措施，從以往不曾發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象和視為理所當(dāng)然之事小，找出設(shè)備的不正常狀況并加以改善。也就是，在事前找出發(fā)生六大損失（即效率上的損失）的原因，并依對策加以防范，避免發(fā)生「骨牌效應(yīng)」。

　　

　　五、全員參與不正常部位指摘

　　

　　這種要找出設(shè)備不正常部位的活動，絕非少數(shù)人就能成功，必須全員參與，才會產(chǎn)生效果。因為相關(guān)人員若不實際參與不正常狀況的指摘，便無法發(fā)現(xiàn)造成設(shè)備效率低落的原因，以致人與設(shè)備發(fā)生故障及不良的效率損失。

　　

　　特別是目前的流線化生產(chǎn)、工程同步化看板方式、生產(chǎn)量的小批量化、半成品的降低，以及PPM（百萬分之一）不良率降低等的需求增加。若一個人遺漏不正常狀況，往往會動搖整個指摘工作的根本。

　　

　　由七～八名人員組成小組進行

　　

　　全員進行自主保養(yǎng)時，最好從公司職能系統(tǒng)的組織中，以七～八名人員為一組、一班，或一個小集團的方式進行。如果編制人數(shù)超過七～八人，則會在此團體中出現(xiàn)一些把持「事不關(guān)己」態(tài)度的人，而降低了小集團團隊的效果。

　　

　　此外，絕對不要以「設(shè)備保養(yǎng)是相當(dāng)麻煩的事」為理由，將女性從業(yè)人員排除在小集團的編制之外。

　　

　　女性從業(yè)人員成功的范例

　　

　　在已展開TPM的公司里，有許多女性操作人員成功地達(dá)到自主保養(yǎng)的目標(biāo)；也有兼職的家庭主婦成功展開自主保養(yǎng)的實例。觀察這些例子之所以成功，我們發(fā)現(xiàn)主要原因是由于她們不僅從事單純的作業(yè)，同時也了解作業(yè)的基本原理，因此對自主保養(yǎng)活動深感興趣，并表現(xiàn)出積極的態(tài)度，才能獲得成功。

　　

　　六、自主保善養(yǎng)的步驟

　　

　　光有興趣就能成功地達(dá)到自主保養(yǎng)的目標(biāo)嗎？事實不然，但是，為什么女性人員和兼職的家庭主婦可以成功呢？那是因為她們能在自主保養(yǎng)的各項階段里，徹底執(zhí)行活動，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

　　

　　展開自主保養(yǎng)的七個步驟

　　

　　采行自主保養(yǎng)的七個步驟，可以確實地提高從業(yè)人員的水準(zhǔn)。有關(guān)各個步驟的詳細(xì)內(nèi)容，容后再述；在此先擇其重點，簡單說明。

　　

　　第一步驟是「初期清掃」。從用抹布來清掃設(shè)備做起，藉由清掃時與設(shè)備的接觸，進而發(fā)現(xiàn)隱藏在設(shè)備各處的不正常部位，并盡可能地自己去解決問題。

　　

　　第二步驟是「發(fā)生源及困難部位的對策」。目標(biāo)是根絕造成設(shè)備臟污的來源，并加以改善，使人員易于進行設(shè)備的清掃、給油、點檢等工件。由于是工作人員本身在仿維持管理，因此累積的改善的經(jīng)驗很重要。

　　

　　第三步驟是「制作清掃及拾乒由基準(zhǔn)」。此項目標(biāo)是整理從業(yè)人員應(yīng)該遵守的項目，其重點是：自己制訂的事項，自己是否能夠確實遵守。

　　

　　第四步驟是「總點檢」。為充分發(fā)揮設(shè)備應(yīng)有的功能，必須了解設(shè)備的構(gòu)造，例如螺絲的正確鎖緊扭矩、正當(dāng)?shù)拈L度等。所謂總點檢，就是從業(yè)人員藉由學(xué)習(xí)基礎(chǔ)事項后，透過實際的設(shè)備點檢，親身體會基礎(chǔ)技能。

　　

　　第五步驟為「自主點檢」。這個步驟是將第四步驟所習(xí)得的事項，再編入根據(jù)第三步驟制作的基準(zhǔn)書中，以期將這些項目基準(zhǔn)化。重點在確認(rèn)應(yīng)遵守事項急否有所遺漏，以及與保養(yǎng)部門間的責(zé)任分擔(dān)問題，以期改善工作更加順利。

　　

　　第六步驟為「整理、整頓」。此步驟是從現(xiàn)場中物」的整理、整頓開始，進而擴大至個人應(yīng)遵才項目的整理整頓，以及設(shè)備精度點檢項目的整理整頓。

　　

　　第七步驟是「徹底做到自主管理」。落實此一步驟的必要條件是，從業(yè)人員將六步驟逐一累積，并藉由親身體會，培養(yǎng)「自己思考、親身力行」的實力。

　　

　　小集團活動有時易因「自主」之名，而流于放任；因此TPM期盼現(xiàn)場從業(yè)人員能在這七個步驟中，學(xué)會自主管理的實力，所以說「自主保養(yǎng)」是一個十分重要的活動。

　　

　　七、自主保養(yǎng)是本身工作之一

　　

　　自主保養(yǎng)展開后，會發(fā)現(xiàn)設(shè)備異常的原因，并有助于防止損失發(fā)生于未然，且設(shè)備藉由自主保養(yǎng)可以維持「健康」的狀態(tài)，使日常業(yè)務(wù)能順利進行。

　　

　　自主保養(yǎng)是工作的一部分

　　

　　自主保養(yǎng)就是藉由設(shè)備的日常保養(yǎng)與改善活動，來達(dá)成公司的目標(biāo)；而且它是一項確保利益的基礎(chǔ)活動，所以要將自主保養(yǎng)定位為工作的一部分，也有必要在工作時間內(nèi)，設(shè)定展開白干保養(yǎng)活動的時間，并將它視為全公司之活動，同時也是屬于工作的一部分。

　　

　　宣稱「已展開TPM活動」的公司，常因自土之名將TPM誤解成是一項「讓想展開TPM活動的人自主地運作」的活動，反而造成自主保養(yǎng)活動無法順利推展，令人覺得十分可惜。

　　

　　叁、設(shè)備改善五在重點

　　

　　一、改善前要先進行復(fù)原

　　

　　我們已說過，展開TPM的目的，是要培育熟悉設(shè)備的從業(yè)人員，并藉這些人員來改善設(shè)備與制造現(xiàn)場的體質(zhì)。然而要達(dá)成此目的，和減少降低設(shè)備效率的六大損失，有所關(guān)連；亦即須先將隱藏于設(shè)備各處的不正常部位完全消除。

　　

　　將設(shè)備修復(fù)至正常狀態(tài)是非常重要

　　

　　由于設(shè)備機能有部份之劣化產(chǎn)生，這就是所謂設(shè)備的效率損失，當(dāng)我們要進行「零件形狀與材質(zhì)變更」等改善之前，一定要先將劣化部位「（復(fù)原）至原有的正常狀態(tài)」。

　　

　　進行復(fù)原后，點檢各部位劣化的狀況，并且確實重覆執(zhí)行，使達(dá)到某種程度之復(fù)原效果，可降低設(shè)備因故障或不良造成的效率損失。先確實執(zhí)行復(fù)原，再針對效率損失進行改善，往往是發(fā)揮設(shè)備最高效率的捷徑。

　　

　　要恢復(fù)到正常狀態(tài)，首先要進行復(fù)原工作。但是，說起來容易，執(zhí)行上卻相當(dāng)困難，所以說復(fù)原是一項艱巨的工作。因此，所謂自主保養(yǎng)，是在培養(yǎng)操作人員有「復(fù)原設(shè)備應(yīng)有狀態(tài)」的觀念，并以此提升設(shè)備效率，獲得成果。

　　

　　二、追求應(yīng)有的狀態(tài)

　　

　　當(dāng)實施復(fù)原之后，若無法顯現(xiàn)效果，往往是忽略了應(yīng)該復(fù)原的事項所致。例如，不知道不正常狀況的嚴(yán)重性，以及忽略設(shè)備的松動與磨損等狀況。

　　

　　欲將設(shè)備最高的效率呈現(xiàn)出來，這些「無知」或「忽略」部不能存在；否則，即使已有不正常狀況的概念，也無法確實指摘出設(shè)備的不正常部位，且會阻礙復(fù)原工作的進行。

　　

　　親身體會必要條件與充分條件的想法

　　

　　為了避免有以下之遺漏，例如對設(shè)備之期望、設(shè)備應(yīng)有的狀態(tài)、對不正常部位之指摘等，因此要具備「必要條件與充分條件」的想法。

　　

　　所謂必要條件，是指若無法滿足時，設(shè)備就無法運轉(zhuǎn)的條件。例如帶動砂輪主軸回轉(zhuǎn)的V型皮帶，如果無法滿足「最少要有一條合乎規(guī)格的皮帶」這個條件，則砂輪主軸就無法回轉(zhuǎn)。

　　

　　設(shè)備未具備必要條件，自然無法轉(zhuǎn)動，所以操作人員馬上就會注意到設(shè)備發(fā)生異常了。

　　

　　另外，所謂「充分條件」，系指設(shè)備不會因為條件無法滿足而停擺，只是有時會發(fā)生故障、短暫停機、速度降低或工程品質(zhì)不良的毛病。

　　

　　以上述V型皮帶為例，其「充分條件」諸如「需要三條皮帶之皮帶輪，但只有二條在上面」、「三條皮帶之張力不一樣」、「皮帶有龜裂、磨損的現(xiàn)象」、「皮帶上沾有油漬」、「皮帶輪間之中心有偏移」等，即使忽略了這些小毛病，設(shè)備仍然能夠運轉(zhuǎn)。上述之不正常狀況會引起皮帶打滑、振動、空轉(zhuǎn)及皮帶壽命減短等。

　　

　　因此，雖然充分條件不完備，設(shè)備仍能運轉(zhuǎn)；但要達(dá)到理想的狀態(tài)，仍須完全具備這些充分條件才可。

　　

　　發(fā)現(xiàn)設(shè)備異常的方法

　　

　　在尋找設(shè)備異常部位時，如果能理解為，為了使設(shè)備平穩(wěn)運行，操作人員應(yīng)控制“設(shè)備各部位的充分條件是否滿足？是否有遺漏？的態(tài)度，那么，在實際檢查設(shè)備時，就會發(fā)現(xiàn)大量的異常和異常部位。

　　

　　這種追求應(yīng)有狀態(tài)的思想是“一種找出設(shè)備異常狀況的方法”。